人物小傳

　　陳宏良，北京奔馳汽車有限公司黨委書記、高級(jí)執(zhí)行副總裁。1988年，他從北京航空航天大學(xué)研究生畢業(yè)，進(jìn)入南京汽車廠工作。2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開(kāi)始了又一段全新的事業(yè)里程。2014年初，陳宏良任現(xiàn)職，帶領(lǐng)作為中國(guó)車市合資品牌的北京奔馳實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

　　前不久，北京奔馳第100萬(wàn)輛整車下線儀式在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)舉行。在總裝車間，面對(duì)著員工代表，北京奔馳汽車有限公司黨委書記、高級(jí)執(zhí)行副總裁陳宏良說(shuō)：“百萬(wàn)輛，對(duì)于北京奔馳而言，就像是一個(gè)成年禮，代表著在平臺(tái)、產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)、工藝等各個(gè)層面的成熟。我內(nèi)心滿載著無(wú)盡的感激與喜悅�！�

　　此時(shí)，距他掌管這家中德合資企業(yè)的時(shí)間還不足3年。3年前，北京奔馳的年生產(chǎn)能力不超過(guò)12萬(wàn)輛。3年的時(shí)間，對(duì)于一位企業(yè)家來(lái)說(shuō)不算長(zhǎng)，但帶給一家企業(yè)的變化卻是翻天覆地。

　　從零做起的技術(shù)員

　　1988年，陳宏良從北京航空航天大學(xué)研究生畢業(yè)，隨后進(jìn)入南京汽車廠的沖壓車間，做了一名普通的技術(shù)員。北航是我國(guó)航空航天事業(yè)的人才搖籃，陳宏良的大學(xué)同學(xué)在畢業(yè)之后多進(jìn)入科研機(jī)構(gòu)，像他這樣進(jìn)國(guó)企做技術(shù)員的很少。陳宏良說(shuō)：“當(dāng)時(shí)的想法非常簡(jiǎn)單，就是想在企業(yè)里做總工程師，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一定要從基層做起�！�

　　陳宏良在技術(shù)員崗位上一干就是3年，這默默無(wú)聞的3年里他熟悉了沖壓車間里每個(gè)零件的生產(chǎn)工藝，也成了小有名氣的技術(shù)專家。正當(dāng)他準(zhǔn)備在技術(shù)領(lǐng)域深入鉆研的時(shí)候，因?yàn)檐囬g主任崗位空缺，他臨危受命，成為主持工作的車間副主任，但挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)。

　　按照要求，沖壓車間當(dāng)時(shí)每天需要完成幾千個(gè)零配件生產(chǎn)�？墒怯^察一天下來(lái)，陳宏良發(fā)現(xiàn)，工人們完成配件的數(shù)量不足規(guī)定數(shù)量的三分之二。至于完不成工作的理由更是五花八門：設(shè)備壞了、模具壞了、人不齊……沖壓是汽車生產(chǎn)的第一道工序，如果產(chǎn)量不夠，會(huì)直接影響到焊裝車間乃至全廠的工作進(jìn)度。

　　經(jīng)過(guò)3個(gè)月的調(diào)查摸底，陳宏良決定取消基本工資，根據(jù)車間的生產(chǎn)任務(wù)采取獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，多勞多得。這種現(xiàn)在看來(lái)再正常不過(guò)的績(jī)效考評(píng)方法，在老國(guó)企里可謂“一石激起千層浪”，有告狀的、有消極怠工的。但在陳宏良的堅(jiān)持下，新的考核體制得以順利推行，整個(gè)車間的工作效率也有了大幅提高。用陳宏良的話說(shuō)：以前老挨批評(píng)，后來(lái)全是表?yè)P(yáng)。車間的工人們不僅收入提高了，而且休息時(shí)間比以前大幅度增加。

　　屢經(jīng)鍛煉的副廠長(zhǎng)

　　從1993年起，隨著國(guó)家高速公路建設(shè)的提速，以短途運(yùn)輸和通勤為主要用途的輕型客車成了汽車市場(chǎng)上的熱銷產(chǎn)品。一時(shí)之間，南汽的依維柯客車走遍了大江南北，開(kāi)進(jìn)了縣城和鄉(xiāng)村。隨后的幾年，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出了越來(lái)越多的類似品牌，江鈴全順、上汽大通、江淮瑞風(fēng)、華晨金杯的海獅等等，但南京依維柯仍然是那個(gè)年代閃耀的明星車。

　　1996年，中意合資的南京依維柯汽車有限公司揭牌，陳宏良成為車身廠副廠長(zhǎng)，主管技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)�！皬暮献鞯胶腺Y，一字之差，卻有著完全不同的意義。當(dāng)時(shí)對(duì)合資企業(yè)的認(rèn)識(shí)很朦朧，有向往，還有一些畏懼�！标惡炅颊f(shuō)。

　　剛進(jìn)入合資企業(yè)，中方管理層和外方管理層都在揣摩對(duì)方的想法，也都在思考自己的管理方式。中方的經(jīng)驗(yàn)多數(shù)來(lái)自于對(duì)卡車的經(jīng)營(yíng)，對(duì)轎車、輕型客車的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的確不足。但是外方的經(jīng)驗(yàn)多是源自歐洲或美國(guó)的生產(chǎn)方式，到了中國(guó)后，如果只是簡(jiǎn)單照搬照抄，也會(huì)有很多水土不服的地方。一次又一次的討論、研究、磨合甚至是爭(zhēng)吵……從1996年到2008年，陳宏良從車身副廠長(zhǎng)到采購(gòu)部長(zhǎng)、再到總裝廠廠長(zhǎng)和公司副總經(jīng)理，多個(gè)崗位的磨煉，使得他對(duì)合資企業(yè)的管理有了充分的認(rèn)識(shí)，這也為他以后在北京奔馳的工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　為了盡快規(guī)范企業(yè)的管理，陳宏良看書查資料、請(qǐng)教外方專家，甚至“偷學(xué)”管理經(jīng)驗(yàn)。隨后的幾年時(shí)間里，公司先后通過(guò)了國(guó)家、行業(yè)管理體系認(rèn)證及產(chǎn)品認(rèn)證，形成質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理保證體系，成為國(guó)內(nèi)最早具有獨(dú)立研發(fā)能力的輕型商用車公司。陳宏良說(shuō)：“那段時(shí)間對(duì)我來(lái)說(shuō)，就像鳳凰涅槃的過(guò)程。有了建設(shè)質(zhì)量管理體系的經(jīng)歷，我對(duì)管理好一家企業(yè)有了信心�！�

　　從無(wú)到有的建設(shè)者

　　2007年，資產(chǎn)重組后的新南汽成為上汽集團(tuán)的全資子公司。按照正常安排，陳宏良將進(jìn)入上汽成為收入穩(wěn)定的高管，然而他卻作出了到北汽工作的選擇�！拔艺�處于職場(chǎng)生涯的第三個(gè)十年，正是要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的時(shí)期�！标惡炅颊f(shuō)。

　　2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開(kāi)始了又一段全新的事業(yè)里程。他被任命為北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司乘用車事業(yè)部副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)在湖南株洲建立全新的自主品牌乘用車生產(chǎn)基地。當(dāng)時(shí)，一汽、東風(fēng)等幾大汽車集團(tuán)都在發(fā)展自主品牌乘用車，吉利、奇瑞、長(zhǎng)安等專攻自主品牌的車企更是在三四線城市發(fā)展得風(fēng)生水起。北汽在此時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)可謂前途未卜。

　　陳宏良帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)基地從規(guī)劃、建設(shè)到落成僅用時(shí)18個(gè)月。2010年12月26日，北京汽車首款自主品牌乘用車BC301Z在株洲基地下線。第一年就達(dá)產(chǎn)10萬(wàn)輛，第二年擴(kuò)產(chǎn)至15萬(wàn)輛，工廠始終保持滿產(chǎn)狀態(tài)，從生產(chǎn)到銷售都表現(xiàn)很好。作為北京汽車自主品牌乘用車首個(gè)戰(zhàn)略基地，株洲基地的落成是北汽“立足北京，輻射全國(guó)，走向世界”戰(zhàn)略布局的重要成果。

　　北汽集團(tuán)董事長(zhǎng)徐和誼對(duì)北汽的自主品牌有9個(gè)字的評(píng)價(jià)——“來(lái)得晚、站得穩(wěn)、干得猛”。曾先后任株洲市市長(zhǎng)、湖南省省長(zhǎng)的全國(guó)政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)主任周伯華在實(shí)地詳細(xì)了解北汽集團(tuán)株洲分公司的汽車生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品及規(guī)劃后表示：是北汽，圓了株洲人的汽車夢(mèng)。

　　豪華車企的掌舵人

　　2005年，北京奔馳落戶北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)。這是一家由北京汽車股份有限公司與戴姆勒股份公司、戴姆勒大中華區(qū)投資有限公司共同投資，集研發(fā)、發(fā)動(dòng)機(jī)與整車生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)于一體的中德合資企業(yè)，人們對(duì)這家企業(yè)有著非常高的期望。然而4年過(guò)去了，北京奔馳的經(jīng)營(yíng)情況一直不樂(lè)觀，引進(jìn)的車型有限，市場(chǎng)占有率也不高。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，北京奔馳與華晨寶馬和一汽奧迪的銷量比是1∶2∶3。

　　2014年初，陳宏良出任北京奔馳黨委書記、高級(jí)執(zhí)行副總裁。上任后的陳宏良沒(méi)有馬上調(diào)整生產(chǎn)、車間等技術(shù)領(lǐng)域，反而在全員層面開(kāi)展了一場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的深度和廣度的大討論——作為合資企業(yè)，我們?cè)鯓于A得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。讓老百姓不是因?yàn)楸捡Y這個(gè)標(biāo)志而買奔馳車，而是讓用戶認(rèn)可奔馳光環(huán)下的高品質(zhì)產(chǎn)品。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，北京奔馳形成了“創(chuàng)業(yè)行達(dá)、責(zé)任經(jīng)營(yíng)、惟有最好、精益管理”16字核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　熟悉汽車市場(chǎng)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)北京奔馳的產(chǎn)品線日益豐富，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)越來(lái)越敏感。陳宏良認(rèn)為，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，很多合資車企的中外雙方在戰(zhàn)略和產(chǎn)品方面，都更容易達(dá)成一致。比如車型選擇，上世紀(jì)90年代基本所有外方對(duì)引進(jìn)最新產(chǎn)品有所保留，但現(xiàn)在都爭(zhēng)相把最新、最好的產(chǎn)品引進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，必須跟美國(guó)、歐洲市場(chǎng)同步，甚至還要為中國(guó)市場(chǎng)量身定做，才能取得成功。

　　在與德方的合作中，陳宏良發(fā)現(xiàn)德國(guó)人非常注重流程設(shè)計(jì)，會(huì)把一個(gè)個(gè)流程堅(jiān)決執(zhí)行到位。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在制定目標(biāo)的時(shí)候，有時(shí)候會(huì)過(guò)高，一旦實(shí)現(xiàn)不了就不斷打折扣，最終變成虎頭蛇尾。北京奔馳要求，在每一件事情的規(guī)則制定和執(zhí)行上，明確拆分各個(gè)崗位的職責(zé)，無(wú)論是一線員工還是管理層�！拔覀兺ㄟ^(guò)流程管理，要求每一件事都做到最好。不能說(shuō)事情完成就好，要看質(zhì)量怎么樣，花了多少成本�！标惡炅颊f(shuō)。

　　30年前，擁有一輛轎車，是很多人的家庭夢(mèng)想；20年前，能擁有一輛奔馳車，仍然是個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。但從2005年至2016年短短11年間，北京奔馳就擁有了100萬(wàn)的客戶，這也許就是一家車企成功的標(biāo)志。陳宏良帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)夢(mèng)想，響亮地喊出了：“中國(guó)制造，專屬中國(guó)”。（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)記者 于 泳）